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互联网+人力资源=?

       企业的经营管理尤其是人力资源管理,也同样面临着互联网时代带来的前所未有的机遇和挑战。作为一个新时代,任何人、任何企业都应该顺势而为,而不是逆流而动。企业的人力资源管理也要更新进化,否则就抓不住新机遇,或者被时代所淘汰。在大数据时代,员工跟客户之间的界限模糊了。员工是客户,客户是员工,两者之间角色互换,价值创造无边界,共同为客户创造价值,为企业创造价值,为员工创造价值。如小米的粉丝军团就成为小米的产品技术创新与品牌传播的生力军,美国维基百科的数十万编辑,既是客户,又是具有专业化知识与技能的员工。

       此外,人才价值创造边界与范围也扩展了,企业人力资源产品服务延伸到了价值链上的客户,如在基于价值链经营的饲料企业、牛奶企业通过互联网学习发展系统将养殖户的能力提升与管理纳入企业人才发展系统之中。

       在大数据的支持和运算下,企业的人力资源部门的部门职能也在逐步升级更新。主要体现在以下几个方面:

     (一)人力资源部门角色的转变

       从企业的润滑剂到催生剂的角色转变,以前企业人力资源对于员工往往体现控制和协调的方面,传统的人力资源管理的手段主要是KPI考核之类的规范性管理,所谓的规模化战略就是控制,而这些都出于对员工的不信任,员工往往对与自身的考核只是与工资挂钩,并不会主动提出来去修改考核流程。只是单纯得接受与被接受的过程,这就是企业追求的过程型。但随着组织的变革,员工掌握着核心的知识和技能,同时占有一定的生产资料,员工往往期待的是结果型的绩效考核,从单一的绩效和员工管理手册上的考核只是企业对于员工的人身控制,对于高级人才的考核往往像是在抓领导的小辫子,所以往往适得其反,往往会产生连锁反应,所以对员工的管控越来越严,人才流失就会越严重。人力资源部门在大数据的支持下,单一的筛选人才和简单的制作工资报表已经被机器和数据代替,人事专员的解放往往更多的体现在对企业人才布局和人才监控上面来。对于员工的人力资源管理往往体现在开发上来,从以前的过错考核到现在的任务完成考核,这是人力资源部门首先转变的第一个观念。

      (二)企业人才运营的控制蓝图

       企业的生产经营活动更多的考虑的是最大化的利益,人力资源管理对于人才的布局和精细化管理往往体现在企业的人力成本上,人力资源部门不直接对企业产生利益,这就会导致很多企业对人力资源部门不重视,往往认为没什么必要来设立人力资源部,只要一个人事专员就可以解决企业的所有事务。但是通过最新的人力成本计算公式HR=(T*M)*21.75得出企业培养一个优秀的员工需要半年的时间和半年的零利益。企业培养一个优秀的管理人才需要一年的时间加上两年的零利益。企业的人力资源部则承担了大部分的费用。企业对于人力成本的核算并没有直接纳入企业的直接利润里面,而是间接体现在工资里面。人力成本过大并不会直接体现出来,往往对于小型企业对于人才上面不会花费大量的时间和金钱来培养,因为在大数据的时代,人才是连接和流通的,企业不直接参与人才的培养,而是采用直接嫁接人才的模式,就是所谓的猎头。通过招聘优秀人才看是可以满足当前企业的人才需求,但是其中的流程空缺往往会造成企业的人才基数不稳定。当前信息高速的发展,企业人才的战略需要专业化的人力资源团队来进行运转。这更像是一个运营团队而不是一个管理团队。

      (三)企业的智囊团

        随着大数据的时代的来临,各国的大小型企业都在进行新一轮的产业升级和云计算的构建,企业人力资源部门的地位也随之发生变化,许多大型的互联网公司直接把人力资源部门纳入企业的智囊团,例如,美国的苹果,Facebook和Internet公司。让人力资源部门直接参与企业管理,提出人才优化的方案。从领头布局带领分支的运营模式,结合云计算细化人才培养方案。仅仅几年时间,通过人力资源部门就收集了到了世界一流的销售团队和设计团队和宣传团队,在大数据的支持下,这个时间会越来越短,对于人才的管理也会越来越模糊,就很难分清是公司在管理人还是人在管理公司。也方便于大型企业对全球的扩张,以前是一个领导带领着自己的生产团队和生产资料去扩张,现在在互联网的支持下,人与物,与信息三者对等的传输,企业的扩张只需要带领公司自己的人力资源部门就可落地生根。对于小型企业也是一个不错的模式,通过人力资源部来组建其他团队,而不是其他团队都产生了才知道设立人力资源部门。



     (四)人才的培养计划

       "大数据时代"早已不是什么新鲜的词汇,百度、阿里等巨鳄级企业均已将大数据升级为公司战略。以BAT为代表,他们已经将部分成果体现在产品研发、商业模式以及用户体验上。不久的将来,大数据的影响力将渗透到互联网企业的每一个环节,这里自然包括人力资源管理。

     很多企业已经开始应用大数据的逻辑和挖掘技术来进行人才盘点、薪酬效能分析、绩效指标匹配度、能力与业绩匹配度、未来岗位空缺预测和继任者计划了。互联网公司在做大数据有其得天独厚的优势,除了依靠技术增加产品和市场竞争力以外,也可以用其增加企业管理内功,用数据说话,用数据找出实质问题,快速找到解决办法。

       传统的金字塔已经不符合当代的企业管理模式,矩阵式管理和项目制管理是技术研发型组织通常采用的管理模式,与金字塔层级结构不同,流程型组织需要按项目工作任务和特点来配置相关团队成员。项目成员的层级、职级等概念会弱化,在流程点上的角色和贡献才是价值分配要考虑的因素。

  随着互联网技术、产品和商业模式的不断创新,市场机遇瞬息万变,企业的反应速度和适应度成为未来核心竞争力,而这些与组织模式、激励形式、人均效能、能力匹配等人力资源各个环节都有关系。

     (五)企业的用人理念

       在大数据的时代背景下,处处是人才,人才处处联系,任何一个人都可以为企业带来价值,对于依靠销售团队的公司无异于一条腿走路,人力资源部门对于企业的员工进行直接沟通,对于用人的观念从单一的能力考核,也变成多方面的考核,(包括人脉、潜力和态度)同时企业的人力资源产品与服务的研发与设计,通过员工社区让员工和业务经理参与企业的人力资源产品与服务的研发、设计与体验,实现人力资源管理的B2E .基于互联网,员工与客户可以随时、随地互动交流,随时随地为企业产品和技术的创新和管理的改进与提升提出建议,使价值创造无时不在,无处不在。

       总之,企业的人力资源部门对于企业不仅仅是会对六大模块的精通,更多的在于员工对于人力资源部,申博娱乐网址,申博娱乐手机登录,申博娱乐:人力资源部对于企业之间相互的协调。


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